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福建异型管-一家钢铁国企的自我拯救

2008年之前,中国固定资产投资大幅增长,钢材供不应求,那时与安钢类似的大量钢企吨钢收益最高可达1000元以上。在市场供不应求的大环境下,很多钢企形成了一个固定的“精料方针”,即从国际上购买62%品位铁矿石精料进行生产。这样的矿石含杂质少,出铁率高,但价格也相对较贵。

但世界知名钢企韩国浦项钢铁在购买铁矿石时,却会购买大量的品位低于62%的铁矿石,其价格相对便宜,被称为经济料。浦项通过合理配比实现对经济料的合理应用,也能生产出高质量的钢材产品。

随着钢铁行业走入低迷,越来越多的民营钢企开始学习经济料的配比,并逐步增多经济料的采购,然而以安钢为代表的国企在这方面则动作不大。

因此,李涛在接任安钢董事长后将之前预订定200万吨高品质铁矿退掉,改购买经济料。2014年,安钢全面推行经济料方针,进口矿石的范围从原来的两三个国家增加到目前的17个国家左右,安钢全年使用经济矿512.9万吨,仅此一项节约成本超过4亿元。

提高产品质量也是钢企迫切需要解决的问题。“产品不能达到99.99%的质量合格率,既不卖上价钱,也不易稳定住客户,尤其是那些高端的客户。”李涛说,再加上安钢已全面应用经济料,这迫使企业需要快速提升企业资源配置能力,再造生产经营管理流程,实现产品质量在过去基础上的大幅提升。

李涛决定打造服务型钢铁,以销售为龙头倒逼生产,他将安钢原有质量管理处的处理市场质量异议的职能划拨到集团质量技术中心。“之前,质量管理处不仅负责产品的出厂把关,还负责市场质量异议的处理,即当运动员又当裁判员。现在,质量技术中心担负起裁判员的职能,使产品出厂把关更加严格,提升了安钢对产品质量的控制能力。”李涛说。

管理突围

今年2月,李涛在安钢干部大会上首次提出要建立集团“大销售”的概念,逐步完善了他之前提出的“钢后”一体化,以销售为龙头,倒逼企业生产经营转型的思路。随即安钢成立集团销售总公司,统筹生产的各个环节。

安钢集团销售总公司总经理苏锋向《财经国家周刊》记者介绍,以往每年各个分厂都会总结各自降本增效的成绩,但整个集团还是亏损。这些所谓的“降本增效”最终都在各个环节上被消耗殚尽,这是国企的通病。

“改变非常直观。”他说,比如生产8mm厚钢板,依据国家标准,达到7.9mm就是合格产品,因此各工厂都希望生产7.9mm的产品。以前,即便客户加价给企业下订单,需要8.1mm甚至8.2mm的钢板,也没人愿意接订单。但现在安钢肯定会接手,企业已依据具体情况调整各个分厂的考核指标。对国企来说,类似管理成本的降低还有非常大的空间。

但苏锋也表示,囿于国企体制,一些奖励政策无法真实落实到位。比如销售人员实行底薪加提成的工作激励机制,可一旦某位销售人员业绩完成得非常好,底薪和提成的总额超过了国家规定的工资上限,则这种激励机制就无法实行。这也使安钢的某些创新管理手段难以施展。

李涛并未回避这些问题。他表示,很多国企的通病就是董事长干总经理的活,总经理干厂长的活,但企业的大方向却缺少掌舵人,工作混乱,企业只能走一步算一步。

安钢对此进行了探索,力求打造三个体系,即以董事会、党委会为首的决策体系;以总经理为首的执行体系;以党委书记、纪委书记、工会主席为首的监督体系。目的为了实现引导、执行和监督三个方面的构架。

“作为董事长,我一般不管具体事务。”李涛说,“只要提出方向,各个岗位的人都会创造性地执行。我要做的就是把握住安钢的大方向,而这种三角形的架构也避免了决策和执行的失误。”